與教學發展中心之間的緣分，應該是從 2005 年擔任討論課助教開始，那時中心主任是前政治系教授江宜樺先生，因為聽他主講的研習課程「帶領討論技巧」，啟發了我的興趣。雖然挑戰很大、但也因此與討論課結下了緣分，一路以來，同窗好友、師長甚至團隊夥伴，帶給我很珍貴的啟發，「教學」二字的意義，貫穿了我許多的處世哲學。

為什麼在討論場合裡說假話？

我遇過的臺大生，社會化程度通常都相當成熟，也就是懂得看場合說話，懂得去猜測什麼是受歡迎的主流意見，這些現象每個討論課助教都體驗過，無論是學術，或是生活裡的各種討論，參與討論者通常特別介意「誰」在說話、而非說了「什麼」，我們習慣因為「誰」而去支持或反對、而不是那個人的「論述主張」，所以大部分的爭辯總會變成個人恩怨。為了避免恩怨，「說假話」往往成為最好的選擇，也成為每個討論課助教難以克服的高牆，因人廢言的問題根深蒂固在家庭、學校與職場，以致於我們總是害怕公開談論自己的想法，必須「鼓起勇氣」才能勉強說出自己的觀點，而不是「自然而然」辯論我們共同關心的事情。

曾有位老師說：「一個社會想要進步，就要看學校是否能夠進步。」十年後回頭看，討論課助教制度為教室帶來了許多變化，教學型態的改變是偏向學術方面的轉化，獨立學分的設置則是將教學角色變得更加立體、不再只是一個霸著麥克風的演說家。我們鼓勵討論課助教移出教室裡的核心，讓教學者也是學習者，課堂尋找的是最大公約數、不是標準答案，我們尋找的是意見的雜草叢生、不是一顆塑膠製的假樹，當然，過程永遠比結果更值得我們細細省思。
我依舊記得，一位討論課助教跟我說，為了倡議觀點的多元選擇，甚至必須刻意讓學生的價值產生某種程度的「衝突」，因為惺惺作態、假裝中立對於價值上的辯證毫無益處。討論課的助教通常不需要站在台上滔滔不絕，因為讓學生在教室裡勇敢說話、讓議事規範盡量簡化、讓立論訓練盡量精細、盡量去除客套恭維、盡量練習尊重包容才是核心職責。

諮詢員 (TA Pilot) 的啟發：避免訴諸權威的謬誤

從結果來看，帶領討論課經驗給我非常正面的影響，但「台上十分鐘、台下十年功」，我在過程裡其實常常犯錯、對於討論課的失敗感到茫然，不只是備課困難，有時候主持技巧、臨場應變甚至班級經營，對於一個初出茅廬的研究生，是很沈重的挑戰。

TA Pilot (討論課諮詢員，以下簡稱 TAP) 大致的精神，就是希望透過跨系所的方法，給予新進討論課助教一些協助。當時我正想跨出自己的領域，將自己的失敗經驗提供更多孤立無援的助教參考，於是便申請了第一屆的諮詢員。

諮詢員的工作給我非常重要的反思，那就是教學很容易產生「訴諸權威的謬誤」。助教相對於學生可以是一種權威性的角色，你說什麼是對的，就有可能被學生認為是對的，這件事在自然科學可能影響有限、但價值判斷用這種權威式的傳遞就很危險；諮詢員相對於助教又是再一層權威性的相對角色，你說怎麼教學才是對的，那可能就會不假思索被認為是對的。當諮詢員站在「用威權的方式指導教學者以威權的方式教學」這個位置時，它自己本身就是最需要諮詢的對象。

特別要說明的是，早期 TAP 團隊的中文名稱叫做「評析員」、而非「諮詢員」，意即「對他者的教學進行評論分析的人」，但絕大多數從事教學的人都知道，教學沒有 (也不應該) 什麼絕對公式或配方，實際的執行案件經驗告訴我們，「評論分析」絕對不符合它「協助新進討論課助教」的本意，更違反了討論課應該去除標準答案思維的核心精神。

兩年後，我從已故好友李敏銣手上接到 TA Pilot 時，幾位 TAP 與我都認為首要任務是「正名」，本心與執行方法同等重要，在角色的相對位置上，TAP 應該與「訴諸權威」保持很遠很遠的距離。因此在同事李妍慧、許多 TAP 例如儒珍、坤祐、思傑、宇廷、祥璿、旨彥等數人的協助，才總算確定「諮詢員」的調性，漸漸洗去「評析員」的色彩。

經過幾年的時間，諮詢員慢慢獲得大家的信任，開始有接受過諮詢的助教回流擔任 TAP， 也有教授鼓勵研究生擔任 TAP、寫信主動要求幫忙給其他系統外的助教建議。一直到我 2013 年離開團隊轉去做 MOOCs 時，TAP 已是超過 20 位研究生的中型規模團隊。我非常認同教發中心早期的一張海報，劉炯朗院士談教育的三個層次「Invite (邀請)、Instruct (教學)、Inspire (啟發)」大大地印在海報上，我認為任何形式教學，討論課助教也好、討論諮詢員也好，保持開放、引導的心態是每個教學者心中自持的修煉。

記得有位博班的好友加入 TAP 團隊不久後，調侃說每次招生、開會討論都要聽我反覆講這些心路歷程，好像在做「傳銷」，但是我聽起來更像是一種恭維。

MOOCs：六十人變成六萬人

記得最初葉丙成老師談到 MOOCs (大規模開放線上課程) 的時候，強調在網路上可以影響到的學生，可能是實體教室的百倍或千倍，遇見的人也不再受到地區與年齡的限制，這種推銷方式對於每個教學工作者來說，都有無比的說服力，所以賈儒珍與我，就開始了 MOOCs 的推展工作。

MOOCs 是一個分工相當複雜的合作產品，沒有想像中簡單，它的規格既繁雜、又涉及國際性的標準，不只是必須進行拍攝剪輯、課程企劃、教學設計的製作面工作，還包括經營、宣傳與資源籌措等後勤支援。此外，還必須訓練同仁 (大多是跨領域)，於是衍生出大量的任務管理工作。過去事情要做「好」，自己拼性命下去做就好，可是管理工作卻不是如此，讓每個人各司其職，又要保持開放自由的精神，可謂不易。

在國際爭相投入高額經費、各領域跨足數位教育的戰國時代裡，MOOCs 是一個變化非常快速的產品，兩年間的型態轉變截然不同。製作單位必須跟上腳步，避免落伍，但是面對複雜的外部競爭，有限的經費與人力妥善利用與分配，如學者 David Easton 說的，涉及人類價值的權威性分配，就是政治。政治伴隨而來的就是「人」的問題。從早期兩位專職同仁到後期七位專職同仁，短時間內的膨脹，使得組織無法建立起秩序，導致扁平化領導未能皆大歡喜，曾經發生過三位同仁接連用離職、甚至破壞業務工作表達不滿，給我相當大的教訓。

記得有位同仁為了企劃案必須重改 (因為經費編列不精確) 對我惡言相向，我卻只是冷靜地說「抱歉，這是我的職責，你必須修改重來」，種下了許多衝突的因。在同仁接連離職後，葉丙成老師對我說：「我們必須把同仁當作學生來教育，不是用 hierarchy (階級) 去帶領。」，我才赫然驚覺自己的盲點，建立組織秩序的過程裡，漸漸也僵化成利
用「權威」、而缺乏以理服人。

葉老師處理我領導失敗的方式，也使我想起過往無論是什麼業務、什麼角色，主管對於我近乎固執的主張與想法，都能給予最大的容忍與信任，在我做了錯誤的決策時，也能以「老師」而非「管理者」的身份，讓我靜下來思考為何失敗。

我也慢慢意識到，實務上的管理，有時候根本用不到那些複雜理論 (為了解決問題，我看了很多書)，繞了一大圈才發現，「教育」的精神，可以回答許多問題。

遇到再怎麼棘手的職場問題，若以教育的角度觀之，把新進同仁當作學生，犯錯就不是搗蛋而是不明白怎麼做，有情緒就不是耍脾氣而是人乃血肉之軀，甚至對立或爭論，也變成過往討論課最歡迎的情境。用教育的情懷觀看問題，似乎更能夠真正去除「指導/管理者」的窠臼，讓想法獲得轉圜。

藉著這些啟發，我重新找回「教學」的初衷，讓開放與多元回到組織裡， 創新組保持著每兩週辦讀書會、討論國外成功 MOOCs 的經驗與看法、公開投票選出準備最充分的同仁 (並讓獲勝者自己訂定獎品)、遇到組織重大決策由全組公開討論表決，在職場建立勇於表達主張的文化。

我想，管理就如同教學，天生就具有一種權威的可能性，避免訴諸權威，依舊是讓組織保持健康的重要指標之一。直到今天，我們在各類培訓教學工作裡，都還是不斷提醒自己必須避免在上位者的心態，不只是將權威改口成平等的虛應了事，而是真正透過開放的觀點，持續自我批判。

教發中心的文化

教發中心是個快樂的組織，走進博雅館明亮的空間，沒有一般行政機關那種森嚴的高牆與玻璃窗，取而代之的是開放自由的空間，你可以隨意坐在玻璃屋裡讀報、談天說地，外賓、訪客絡繹不絕，三天兩頭舉辦各類有趣的活動，同仁與工讀生情感融洽，會議室經常傳來陣陣笑聲，同仁之間也少有什麼爭執，這種獨樹一格的氣氛，經常感染參與活動的師長朋友，絕大多數對教發的印象是年輕開朗、歡樂愉悅。

組織的運作並不容易，在業務繁雜、吃力不討好的環境裡，仍能保持一定的理想性、做出成果，確實需要每一層的領導者給予充分的空間，否則組織很容易變得僵化。有位老師說過，在十個人的團隊裡，若每個人都偷 10% 的功夫，總共相乘起來就只有 0.35 不到的效果；若每個人都多貢獻 10%，最後就會有 2.59 倍的效果。若每個組織裡的成員，都能對自己的工作產生使命感，它就是一個優秀的組織。執行業務有各種想法、管理組織也有不同的策略，沒有一個組織毫無瑕疵，只要提供健全平等的環境與發展空間，組織就能找到克服的方法與熱情。

我有幸參與這個變革組織，遇見許多充滿熱忱的研究生與教師，每個教學者都直接或間接地影響了這個組織的成長，可能支持、可能反對，但校園的聲音本來就該莫衷一是，教發中心能以開放的態度看待每個不同的意見，是我認為彌足珍貴的地方。

每個組織都只是一個骨架，真正的靈魂是每年那些多達上千位的助教，上百位的傑出助教、數十位的諮詢員以及給予充分自由的教師，這些小蟻雄兵堆起一個「巨人」，讓後繼者站在它的肩膀上。十年是一個世代，上一個世代的故事首尾是否呼應、續集是否依舊精彩，令人期待，同事李妍慧為 TAP 寫過一段短詩，我認為可以當作第一集的書封：

我們是一隻發光的隊伍，
奮身全心投入，
只為下一代人，
築起日不落的精神長城。